Von der Intention zum ausgerichteten Handeln – Plädoyer für eine neue Führungskultur

„Die Zukunft ist schon da. Sie ist bloß noch nicht gleichmäßig verteilt.“ - William Gibson

Warum wir eine neue Führungskultur brauchen

Wann hast du zum letzten Mal Führung übernommen? In der 9. Klasse, als du dich zum Schulsprecher hast wählen lassen? In der Diskussion über das neue Kohlekraftwerk, als du eine Bürgerinitiative gestartet hast? Ah, du bist vielleicht sogar beruflich Führungskraft und leitest ein Team? Du bist Mutter/Vater und erziehst deine Kinder und gibst ihnen Führung und Halt im Leben? Der Begriff der Führung kann tatsächlich so und noch viel weiter gefasst werden und kommt immer dann zum Tragen, wenn jemand initiativ wird und sowohl Führung als auch Verantwortung übernimmt, proaktiv Situationen beeinflusst und – im besten Falle für alle Beteiligten – positive Veränderungen herbeiführt. Bei der Beschäftigung mit Führung betrachten wir das Thema einerseits durch die integrale Brille, z.B. im Rahmen der vier Quadranten von Ken Wilber, d.h. unter der Perspektive, wie sich Leadership im Innen und im Außen, kollektiv und individuell äußert. Auch die Entwicklungsdimension, z.B. unter Zuhilfenahme von Spiral Dynamics, kann die Perspektiven in vielen Führungssituationen entscheidend erweitern. Wir haben aber andererseits auch drei aufeinander aufbauende und sich verstärkende holarchische Dimensionen identifiziert, die man grob als Selbstführung, Teamführung und schließlich Kollektive Führung einordnen kann. Nur wer in der Lage ist, sich selbst angemessen zu führen, wird auch Teams gut führen können. Was wir mit dem Forschungstitel „Kollektive Führung“ bezeichnen, ist darauf aufbauend nicht das Fehlen von Führung, sondern ein emergentes, ko-kreatives Führen, an einem gemeinsamen höheren Impuls ausgerichtet. Bereits mit der Erweiterung des Führungsbegriffes fängt schon die Prägung einer neuen Führungskultur an. Nicht zuletzt in Politik, Wirtschaft und Zivilgesellschaft spricht man immer häufiger zurecht von einem Führungsvakuum, da zwar formelle Führungsrollen definiert sind, diese jedoch oftmals nur versuchen, den status quo durch kosmetische Interventionen zu erhalten. Zu wirklichen Veränderungen aufgrund (scheinbarer) Sachzwänge sieht sich jedoch kaum jemand in der Lage. Wie kann also eine zeitgemäße Führungskultur aussehen, die den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts gewachsen ist?

Prinzipien einer neuen Führungskultur

Ein wesentliches Element einer neuen Führungskultur ist die Fähigkeit, die Vielfalt der Perspektiven einer Gruppe einzunehmen und intuitiv in ein gemeinsames Gesamtes zu integrieren. Eine gemeinsame Arbeitskultur der Transparenz und Wertschätzung ermöglicht ergebnissoffene Prozesse, die Emergenz und wirklich Neues hervorbringen. Dabei besteht ein Spannungsfeld darin, individuelle Freiheit bei gleichzeitiger kollektiver Verantwortung zu leben. Anknüpfend an den beschriebenen Dreiklang von „ich, du, WIR“ geht es in unserer Arbeit daher oft zunächst um eine Ermächtigung zur Selbstführung - was will ich wirklich und nehme ich mir diese Freiheit, ohne dabei die Verbindung zur Gruppe, zum Ganzen zu verlieren. Solche Prozesse setzen eine Offenheit voraus, die eine Ausgewogenheit zwischen Struktur, Bewegung und spontaner Kreativität ermöglicht. Ein weiteres wichtiges Element dieser der neuen Kultur zugrunde liegenden Haltung ist die gemeinsame Ausrichtung auf etwas Größeres, so dass das „kleine Ich“ in den Hintergrund treten und eine transpersonale Weisheit durch alle hindurchscheinen kann. Getragen von einem wertschätzenden Umgang und transparenter Kommunikation werden so persönliche Wachstumsschritte für alle Beteiligten möglich.

Welchen Einfluss hätte eine solche Kultur?

Wir würden unsinnige Dinge gleich sein lassen, unnötige alte Beschränkungen fallen lassen. Stell dir beispielsweise den Bau des Berliner Flughafens aus dieser Kultur heraus vor. Das Debakel um den immer wieder verschobenen Eröffnungstermin und die damit einhergehenden Kosten hätte sich sicherlich anders entwickelt. Die Entscheidungsfaktoren von Prestige und Gesichtsverlust wären irrelevant. Die Entscheidungen wären vielmehr getragen vom Gemeinwohl für das Ganze. Dies setzt Führungskräfte voraus, die zu ihrer Verantwortung sich selbst und gegenüber der Welt bedingungslos stehen. Diese vom Gemeinwohl inspirierte Radikalität würde die falschen und vorgeschobenen, vom Ego bestimmten Gründe transzendieren. Diese Kultur macht es auch erst möglich, wirkliche Zusammen­arbeit und starke Teams zu kreieren, die transparent ihre Motive und Wünsche, aber auch Ängste und Sorgen kommunizieren. Ein häufiger Grund für das Scheitern von inspirierten Projekten ist letztendlich die Kommunikation, die Kleingeistigkeit der Argumente eines jeden Einzelnen, ohne das größere Ganze auch im kleinsten Dialog, z.B. bei der Terminabstimmung, zu berücksichtigen. Kennst du Meetings, aus denen du rausgehst und denkst: „Was für eine Zeitverschwendung“? Wahrscheinlich haben sich hier abgespaltene Egos unterhalten, teilweise sehr subtil und kaum bemerkbar. Die Wünsche und Bedürfnisse unserer psychologischen Struktur haben alle ihren berechtigten Platz. Aber wenn diese sich unbewusst in unser gemeinsames Arbeiten einschleichen, werden sie Effekte hervorrufen, die unsere eigentliche, vom größeren Platz aus inspirierte Intention unterminieren. Unser persönliches Miteinander, unsere Lebenspraxis und Arbeitskultur würden sich in dieser neuen Kultur gesünder gestalten. Was braucht es von jedem Einzelnen, und wie können erste realistische Schritte aussehen?

Meine ganz persönliche Führungsverantwortung

Jeder, der umfassend Verantwortung für sein Leben übernehmen möchte, trägt in diesem Sinne schon seine ganz persönliche Führungsverantwortung. Es handelt sich somit um eine allen Lebensbereichen zugrunde liegende Haltung. Und wie eingangs erwähnt, fängt hier die praktische Arbeit bei der eigenen Person in der Dimension Selbstführung an. Wann immer nun ein Austausch mit anderen Menschen stattfindet, dringt man in den Bereich der Teamführung ein – und sei es nur, wie man sein gegenüber „führt“, indem man ein Gespräch lenkt (oder dies tut, indem man es eben nicht lenkt – man kann nicht nicht führen!). Wir sehen also, dass die drei Dimensionen der Führung zwar aufeinander aufbauen, aber nicht abschließend gemeistert werden müssen, bevor man sich der nächsten widmet. Und so erwächst aus der Dimension der Selbstführung die Verantwortung zum Wirken in der Welt. Wichtig ist hierbei anzumerken, dass persönliche Entwicklung kein Selbstzweck ist, sondern in einen größeren Kontext gestellt und an etwas Höherem ausgerichtet wird. Es geht also nicht darum, dass „ich“ mich verwirkliche (das wäre mehr Ego als Weisheit), sondern darum, meine Entwicklung in den Dienst eines größeren Entwicklungsprozesses zu stellen und mich durchlässig zu machen, um der Welt durch meine Fähigkeiten zu dienen. Die gewonnene Ermächtigung und Kompetenz, die ein Geschenk der persönlichen Entwicklung sein können, lassen somit eine Handlungsverantwortung ableiten, die nun mit einem besseren Gewahrsein für das Ganze ausgefüllt werden kann.

Der „Werkzeugkasten“ ist schon gefüllt

Welche Werkzeuge haben wir? Die Intention Das erste, was es braucht, ist die Intention, die Ausrichtung, ein motivierendes Ziel. Die persönliche, primäre Verantwortung ist es, den eigenen Platz ganz einzunehmen. Die Stärke der Intention wird auch die Stärke unserer Entwicklung, unseres Tuns beeinflussen. Allein der Fokus, sich bewusst zu sein, dass jede einzelne Handlung einen Einfluss auf das Ganze hat, wird eine Veränderung bewirken. Unterstützt deine jetzige Handlung eine neue Kultur oder unterstützt sie alte Muster? Das ist die wichtigste Reflexionsfrage und damit ein guter Kompass in Richtung einer neuen Führungskultur. Um diese Intention konkret in die Praxis umzusetzen, gibt es zahlreiche Praktiken, die uns darin unterstützen. Eine Gemeinschaft Ein weiterer wichtiger Aspekt ist Zusammenarbeit: Die Zeit der Einzelkämpfer ist vorüber – jetzt braucht es neue Gemeinschaften, die gemeinsam experimentieren und aus der kollektiven Intelligenz heraus Neues hervorbringen. Diese Vernetzung und Schaffung von gemeinsamen Räumen ist nicht nur für das Individuum unterstützend und heilend, sondern auch für die Emergenz, das Entstehen von wirklich Innovativem unabdingbar. Viele Konferenzen und Gruppen (z.B. die Leadership³-Academy in Berlin und das im April 2014 zum dritten mal stattfindende Leadership³-Festival) bieten bereits diese Möglichkeit an, eine „Landebahn des Neuen“ zu sein, wie sie Otto Scharmer fordert. Auch an vielen LebensLernOrten wird eine Kultur gelebt, in der gemeinschaftliches Wirken in der Welt erfahren werden kann.

Machen wir uns auf den Weg

Wir haben alles, was wir brauchen. Intellektuell und intuitiv ist uns die Richtung klar. Wir haben genügend Vordenker und Rollenmodelle, die uns den gemeinsamen Weg erahnen lassen. Wir haben viele Menschen, die bereits diesem Ruf folgen. Wir haben Techniken und Methoden. Nun liegt es an uns, an jedem einzelnen, sich in diese neue Führungskultur zu entwickeln. Eine kurze Innenschau: Wenn deine Kinder dich fragen werden: „Wie war das damals? Die Kultur, in der wir jetzt leben, hat in eurer Zeit ihren Anfang genommen. Wie habt ihr das geschafft, was waren eure größten Hindernisse und Zweifel? Was eure größten Hilfen und Unterstützungen? Was hast du dafür getan, deine alten Gewohnheiten ruhen zu lassen, und dich in die neu emergierende Kultur zu entspannen?“ Was wirst du antworten?